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• Nei primi 4 anni di operatività, il Synthetic Credit Portfolio produsse risultativi positivi ma, nel 2012, inaugurò l' anno solare con perdite significative.

• A Gennaio, Febbraio, Marzo, i trading days nei quali venivano riportate perdite eccedevano di gran lunga quelli profittevoli. Al fine di minimizzare la mole di perdite da contabilizzare, il CIO iniziò a mutare gli starndards valutativi utilizzati sino a quel momento per prezzare i derivati creditizi.

• All' inizio di Gennaio 2012, il CIO stabilì che il valore daily dei derivati dovesse essere determinato -come da prassi- con riguardo ai o quanto più vicino ai midpoint prices dei ranges quotidiani dei prezzi (bid-ask spreads) fatti segnare dal mercato. L' utilizzo dei midpoint prices consentiva al CIO di rispettare il criterio contemplante l'uso dei prezzi maggiormente rappresentativi del “fair value”. Tuttavia, sul finire del primo trimestre del 2012, anziché prezzare ai o in prossimità dei midpoints, il CIO iniziò ad assegnare ai propri derivati creditizi valori determinati in relazione ai prezzi più favorevoli tra quelli battuti nel daily range. I prezzi più favorevoli consentivano al CIO di riportare -nei daily profit/loss (P&L) reports del SCP, depositati quotidianamente internamente alla banca, perdite più contenute. La pratica dei prezzi più vantaggiosi continuò ad essere utilizzata con maggior costanza nei due mesi seguenti.
• In data 15 Marzo 2012, due partecipanti chiave, Julien Grout junior trader incaricato di prezzare le posizioni del SCP su base giornaliera ed il suo supervisore, Bruno Iksil, head treader, nel corso di una telefonata registrata mostrarono piena consapevolezza delle irregolarità cui avevano dato seguito. Disse infatti Grout rivolgendosi a Iksil: «Non sto prezzando al midpoint, come da precedente conversazione». Il giorno seguente, Iksil espresse a Grout le sue preoccupazioni circa la crescente discrepanza tra i nuovi prezzi e quelli che avrebbero dovuto riportare in osservaza del marking al midpoint: «Non posso continuare ad andare avanti così …. Penso che lui (il loro supervisore, Javier Martin Artajo) si aspetti un re-marking alla fine del mese. Non so dove intenda fermarsi, ma la cosa sta assumendo i contorni dell' idiozia».
• Per 5 giorni, dal 12 al 16 Marzo 2012, Grout predispose un foglio Excel nel quale evidenziava le differenze tra i valori daily del SCP calcolati con la formula tarocca ed i valori che avrebbe dovuto riportare qualora avesse fatto uso dei midpoint prices. In base a quanto evidenziato dal 16 Marzo 2012 sul foglio elettronico, il SCP aveva totalizzato -da inizio anno solare- perdite pari a 161 milioni di dollari; qualora fosse stato utilizzato il criterio del midpoint, l'unico corretto, le perdite riportate sarebbero state pari a 593 milioni di dollari. Ina Drew, capo del CIO, ha sempre affermato di non aver mai visto quel foglio né di esser mai stata consapevole della doppia contabilità in uso presso il CIO con riguardo al SCP.
• In data 23 Marzo 2012, Iksil stimò in una mail che il SCP avesse perso circa 600 milioni di dollari usando i midpoint prices e circa 300 milioni usando i best prices (metodologia tarocca) e che ciononostante il SCP avesse continuato a riportare perdite quotidiane ufficiali pari a soli 12 milioni di dollari.
• In data 30 Marzo 2012, ultimo giorno lavorativo del trimestre, il CIO riportò internamente un' improvvisa perdita daily pari a 319 milioni di dollari. Tuttavia, nonostante il riporto di questa perdita straordinaria, un' analisi condotta qualche tempo dopo dal Valuation Control Group evidenzò come la differenza tra i valori del P&L report del CIO determinati con i midpoint prices e  quelli determinati facendo uso dei prezzi più favorevoli fosse pari a circa 512 milioni di dollari.
• In data 10 Aprile 2012, il CIO comunicò inizialmente una perdita daily stimata pari a circa 6 milioni di dollari ma 90 minuti più tardi, dopo un confronto tra due traders, emise un nuovo P&L report con perdite stimate pari a circa 400 milioni di dollari: cifra che condusse le perdite del SCP, per la prima volta, verso la la soglia di 1.2 miliardi di dollari.

In conseguenza dell' uso deibest (anziché dei mid) pricesle business linesdella JPM Chase, vale a dire il CIO e l' Investment Bank, si ritrovarono ad assegnare valori differenti ai medesimi derivati creditizi.

• All' inizio di Marzo 2012, alcune controparti del CIO vennero a conoscenza delle differenze valutative e contestarono i valori determinati dall' unità della banca, il che generò una disputa del valore di circa 690 milioni di dollari, sull' ammontare dei collaterali richiesti.
• A Maggio dello stesso anno, il Chief Risk Officer della banca, Ashley Bacoin, costrinse il CIO a prezzare i derivati con lo stesso metodo utilizzato dall' Investment Bank, il quale faceva uso di un servizio di pricing indipendente al fine di identificare i midpoints dei vari price ranges. Il cambio di valutazione indotto, risolse a favore delle controparti del CIO la disputa sull' ammontare di collaterale richiesto, segnando altresì la fine del mismarking perpetrato dalla JPM.
• In data 10 Maggio 2012, il Controller della banca emise un memorandum interno, dedicato ai modelli di valutazione del SCP utilizzati da Gennaio ad Aprile. Pur documentando l' ultizzo dei più favorevoli best prices in luogo dei midpoints, pur evidenziando che detta pratica consentì al CIO di occultare 500 milioni di perdite, il report concludeva circa la correttezza della procedura seguita.

L' abilità del personale del CIO nel nascondere centinaia di milioni di dollari di perdite addizionali nell' arco di tre mesi,resistendo anche all'indagine interna, dimostrarono quanto impreciso, indisciplinato ed aperto alla manipolazionefosse il processo valutativo dei derivati creditizi. La gravità della debolezza strutturale mostrata dal CIO fu particolarmente significativa vista la natura altamente rischiosa dei derivati creditizi,la carenza di sottostanti assets tangibili in grado di assorbire almeno parzialmente le perdite, la velocità con cui perdite particolamente elevate risultavano in grado di minacciare la profittabilità della banca.