PERCHE' 150.000 BANCARI ITALIANI VERRANNO LICENZIATI E/O PENSIONATI. PT.3. LA RATIO DELLA DECISIONE.

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In questa terza parte proveremo a fare un discorso per “punti”, possibilmente poco prolisso e strutturato lungo la linea logica discussa dai vari CdA degli istituti di credito.

Anche gli amministratori delle banche italiane, nelle varie riunioni aventi ad oggetto la tematica di cui al titolo, sono stati chiamati a stimare il potenziale impatto sulle performances delle prime derivante:

1. dall' adozione e dal rapido sviluppo dei canali digitale e mobile;
2. dalla conseguente chiusura delle filiali (canale convenzionale o tradizionale).

Garantire la multicanalità è obiettivo comune a tutte le banche; tuttavia, queste tenderanno ad attribuire maggior peso strategico a quelli cui al punto sub 1) a discapito del canale tradizionale. In base a cosa giungono a questa conclusione? In base all' analisi di alcuni dati che i loro consulenti (talvolta interni alle banche stesse) hanno elaborato e sottoposto al vaglio dei committenti. Si tratta di informazioni la cui significatività è frutto di una serie di elaborazioni metodologiche particolarmente innovative, tra le quali vale la pena ricordare:

• il TAM (Technology Acceptance Model);
• l' IDT (Innovation Diffusion Theory);
• l' UTUAT (Unified Theory of Acceptance and Use of Technology).

Alle tre sopracitate, le società di consulenza e/o le banche hanno di recente aggiunto l' uso del Propensity Scoring Matching Approach (PSM) per come sviluppato da Nam, Z. Lee e B. G. Lee, quale metodologia dotata di un'affidabilità superiore nel processo di stima degli effetti, ovvero delle conseguenze rilevanti per l'azienda, a fronte delle scelte di canale (tradizionale/digitale) da parte dei clienti e soprattutto a fronte dei cambiamenti presso questi rilevati a seguito della chiusura della filiale di riferimento.

Più precisamente, il PSM è stato impiegato al fine di:

• analizzare l'impatto della chiusura della filiale di riferimento del cliente sulle sue future scelte di canale;
• vagliare natura e dimensione delle implicazioni generate dalla chiusura e riguardanti la strategia di canale e di erogazione di servizi digitali della banca interessata dalla ristrutturazione;
• esplorare la correlazione (e nel limite dei dati disponibili, il nesso causale) esistente tra il passaggio dal canale convenzionale a quello digitale (chiusura filiale) e performance economica della banca.

Ebbene: cosa sanno i banchieri di così rilevante tanto da aver reso edotto il pubblico della necessità di tagliare 150.000 posti di lavoro circa?

Sanno che:

1. la chiusura delle filiali determina, induce, spinge (causa nel senso eziologico del termine) i clienti ad un incremento dell' uso dei canali digitali e tra questi specie di quello mobile, percepito quale alternativa realistica alla filiale, entro 6 mesi dalla chiusura dello sportello. Al contrario, l' internet banking risulta già ampiamente utilizzato ed in futuro l'utilizzo di tale canale non sarà condizionato -nella misura in cui lo sarà il mobile- dalla chiusura delle filiali. Ne consegue che, non essendo l'impiego del mobile soggetto a limitazioni di spazio-temporali nella fruibilità, questo sarà preferito al primo a seguito del ridimensionamento del canale convenzionale e che le banche continueranno ad investirvi con priorità.
2. La chiusura delle filiali causa una riduzione delle visite presso le altre filiali; può sembrare un' ovvietà ma non lo è. Infatti, studi meno recenti giungevano alla conclusione opposta sostenendo che la chiusura degli sportelli non causasse un decremento delle visite presso quelli rimasti aperti, in ragione dell' intima natura high touch dell' industria bancaria. Viceversa, il trattamento dei dati statistici tramite PSM dimostra la possibilità per le banche di ridurre gradualmente il numero di sportelli proprio in ragione del fatto che la chiusura di questi determina nei clienti una sorta di cambiamento di abitudini, legato ad un mutamento culturale avente come output lo shifting verso il canale mobile.
3. La chiusura delle filiali genera un effetto positivo sulla performance della banca e più nello specifico sui profitti ottenuti in rapporto al singolo cliente. Anche questa può sembrare una banalità. In passato si sosteneva che la chiusura degli sportelli fosse causa di una riduzione del livello di interazione con i clienti, con conseguente danneggiamento della customer loyalty. Oggi, la ricerca condotta da Nam, Z. Lee e B. G. Lee, sembra giungere alla conclusione opposta, particolarmente consistente alla luce dell'impiego del PSM nel trattamento dei dati. Ciò significa che i managers accelereranno la conversione dal convenzionale al mobile, consapevoli del fatto che saranno in grado di servire masse sempre più segmentate con maggiore profittabilità derivante -anche- dalla chiusura delle costose filiali. Quando detto non è però garanzia assoluta di successo strategico, il quale dipenderà dalla capacità di affinare il processo di segmentazione della clientela, la qualità dei canali distributivi, la personalizzazione dei prodotti tecnologici offerti. Ad esempio, le banche dovranno unire alle condizioni di velocità, stabilità e sicurezza dei servizi, oggi patrimonio tecnico consolidato, un'interazione semplice ed innovativa composta da chat interattive, video, raccomandazioni su misura, tools intuitivi. L'attenzione ai dettagli giocherà un ruolo determinante. In tal senso, gli amministratori saranno chiamati a valutare l'impatto della disparità reddituale -e dei fattori più in generale ambientali- tra i clienti delle aree geografiche d'interesse sulla scelta del canale (altresì funzione del loro livello culturale, del grado di alfabetizzazione tecnologica, del tipo prevalente di operazioni condotte e relativi volumi, dell' orientamento alla compravendita di strumenti finanziari, ecc.) e dunque sull' estensione del lasso temporale lungo il quale la conversione (la chiusura delle filiali) avrà luogo.

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